Ny modell hjälper företag bli innovativa

Jag gillar att utforska, förstå och lära mig nya saker hela tiden.

Michal Lysek kom till Halmstad 1999. Då började han läsa programmet Datorsystemteknik på Högskolan, och sedan dess har han inte lämnat akademin. Det treåriga kandidatprogrammet följdes av en masterexamen. Ungefär halvvägs igenom bestämde sig Michal Lysek dessutom för att även läsa till elektroingenjör.

– Jag gillar att utforska, förstå och lära mig nya saker hela tiden, säger han och fortsätter leende:

– När jag skrev på min avhandling kom jag in mycket på psykologi, hur och varför folk tänker och agerar som de gör i olika situationer. Min handledare tyckte att jag antingen skulle ta ett steg tillbaka från det spåret – eller lära mig mer om det och få en djupare förståelse för människor. Så då började jag läsa på och lära mig om nya områden i stället, och tog en kandidatexamen i psykologi vid Linnéuniversitetet parallellt med att jag skrev på min doktorsavhandling. Att plugga är ju egentligen som vilket annat jobb som helst. Ju mer man gör det, desto bättre blir man på det. Jag har vant mig, och lärt mig hur jag ska göra.

De senaste fem åren har Michal Lysek varit industridoktorand vid Högskolan i Halmstad, med en anställning på HMS Industrial Networks. HMS, som är ett företag sprunget ur ett examensprojekt vid Högskolan i Halmstad, utvecklar lösningar för industriell kommunikation, och Michal Lysek har undersökt företagets innovationsprocesser. Han har också gjort en del studier av företagen Axis Communications och Sectra, som båda, precis som HMS, är teknikbaserade företag som har dragit nytta av digitaliseringen för att växa.

– Min forskning handlar om två saker: dels om att undersöka HMS ur ett metaforperspektiv, där företaget ses som en del av ett ekosystem, dels om att studera dynamiken kring innovation och dess tillblivelse i företaget. De här två delarna av min forskning är avhängiga varandra. De kan inte separeras, för då förlorar de sitt värde, säger Michal Lysek.

Embedded innovation – företaget som en del av ett ekosystem

Ett sätt att se på företag och deras relationer till varandra är som delar av ett ekosystem. I en sådan metafor utgör företagen olika organismer. De lever i en omgivning som påverkas av andra organismer, till exempel konkurrerande företag, samarbetspartner, kunder och medarbetare, och i den omgivningen försöker de överleva och utvecklas tillsammans. Ett sätt att göra det är genom integration.

– HMS samarbetar inte bara med sina kunder. De når en djupare nivå, och blir nästan en del av kunderna. Samarbetena utvecklar sig ofta till långa vänskapsrelationer, och många av företagets kunder tycker att HMS är förträffliga både som ingenjörer och som människor. Det har byggts upp ett förhållande som är präglat av tillit och ömsesidigt förtroende. Det går bortom samarbete och blir en form av integration, och det är det jag kallar för ”embeddedness” av aktörer, deras handlingar och aktiviteter, samt specifika händelser av betydelse, förklarar Michal Lysek, och fortsätter:

– Det är inte bara med kunder som företag kan integreras, utan också med andra företag. Traditionellt sett ser vi kanske företag inom samma verksamhetsområde som konkurrenter, men mina resultat går emot det sättet att tänka. Genom embedded innovation – integrerad innovation – hjälper företag varandra att nå upp till sina mål. Tillsammans skapar de en helhet, där de var för sig inte kan leverera samma värde till kunden som de gör när de samarbetar. Deras värde multipliceras genom att de hjälps åt, och på det sättet kan de erbjuda kunden en helhet. Ett exempel på hur det här kan ske är genom olika partnerprogram. I ett sådant program levererar ett företag en nyckelprodukt eller -tjänst, och kopplar på olika partner som kan leverera andra delar av erbjudandet till kunden. På det sättet kan de tillsammans ge kunden ett mer komplett erbjudande än vad de hade klarat av var för sig. Inom partnerprogram finns det olika värden som är av betydelse, till exempel lojalitet. Att ta varandras kunder är tabu. Det gör man inte.

Inom partnerprogram finns det olika värden som är av betydelse, till exempel lojalitet. Att ta varandras kunder är tabu. Det gör man inte.

Starkt ledarskap och tydliga visioner

De nätverk som krävs för att skapa integration mellan olika företag baseras på individer som bygger relationer. De tar tid att bygga upp, och det är många aspekter som påverkar hur väl fungerande nätverken blir. En sådan aspekt är de olika företagens ledarskap. En förutsättning tycks vara ett visionärt ledarskap, en föreställning kring vart företaget är på väg och om vad man vill vara i framtiden.

– De företag som jag har undersökt har alla starka chefer med tydliga visioner. Målet är att nå stjärnorna, och även om man ibland måste nöja sig med trädtopparna finns hela tiden strävan där. Alla medarbetare känner till visionerna och arbetar för att nå upp till dem. För att det ska vara möjligt måste visionen vara konkret, och den måste gå att översätta så att den passar alla olika yrkesgrupper inom organisationen. Att bara ha visioner som handlar om pengar, till exempel att omsätta en viss summa per år, gör att det blir svårt för medarbetarna att översätta visionen så att den kan appliceras på deras egen arbetssituation. För en säljare är en sådan vision kanske tydlig, men hur ska en ingenjör kunna arbeta för att uppnå målet? Ska hen koda snabbare, eller vad ska hen göra?, säger Michal Lysek.

Företags överlevnad förutsätter innovativ växelverkan

Den andra delen av Michal Lyseks forskning undersöker samspelet mellan två fenomen som kallas för ”exploration” och ”exploitation”[1]. Begreppen kan på svenska översättas som ”utforskning” och ”tillväxt”. Teorin går i korta drag ut på att framgångsrika företag präglas av en växelverkan mellan utforskande perioder och perioder av tillväxt. Under de utforskande tidsperioderna strävar företaget efter att utvecklas och bredda sig, kanske till och med på en annan marknad, medan tillväxtperioderna präglas av större lugn och ett fokus på att öka sin försäljning och förbättra sitt befintliga erbjudande. Utmaningen ligger i att fånga dynamiken mellan de två tillstånden, och att hitta vägar för att vandra mellan dessa positioner, samt att förstå och kunna navigera i växlingen mellan dem.

De företag som jag har undersökt har alla starka chefer med tydliga visioner. Målet är att nå stjärnorna, och även om man ibland måste nöja sig med trädtopparna finns hela tiden strävan där.

– Jag har tagit fram en modell som kan hjälpa företag i den här innovativa växelverkan. Det är viktigt att ett företags diversifiering inte går för långt utanför den marknad där de redan verkar. En helomvändning i inriktning är svår att överleva. Det finns gott om exempel på företag som på kort tid har bytt bana helt och inte klarat av diversifieringen. Det gäller att hitta en balans, och att utöka företagets verksamhetsområde en liten bit åt gången. Oftast befinner sig företaget i tillväxtfasen längre än vad det befinner sig i utforskningsfasen, men det viktiga är förmågan att växla mellan de två faserna, säger Michal Lysek, och ger ett exempel från Axis Communications:

– Axis Communications arbetade tidigare med övervakning. Företaget ville förändra sin verksamhet och även börja sälja digitala dörrlås, men upplevde att det låg för långt ifrån dess marknadsarea. För att kunna genomföra förändringen på ett framgångsrikt sätt behövde de förändra företagets inriktning. Därför började de kommunicera företaget som säljare av säkerhet, snarare än det tidigare, snävare, övervakning. Nu passade elektroniska dörrlås in i marknadsarean, och de kunde genomföra förändringen. Deras tillvägagångssätt skapade trygghet, både för medarbetare, kunder och distributörer. De återanvände mycket av sin gamla affärsmodell och sitt sätt att göra affärer, och kunde därför lätt återgå till tillväxtfasen, men nu med ytterligare en produkttyp i sortimentet.

Michal Lysek menar att de företag som han har undersökt inte är medvetna om sin egen diversifiering, och om den växelverkan mellan perioder som präglas av innovation och perioder som kännetecknas av lugn och tillväxt som de går igenom:

– Vid flera tillfällen har företagsrepresentanter hävdat att de inte sysslar med diversifiering, och när jag då kunde peka på hur de faktiskt skapar nya teknologier, produkter och nya marknader och utökar sin marknadsarea är det något av en ögonöppnare för dem. Det här är en av de saker som forskningen kan bidra med. Som forskare ser jag på verksamheten på ett annat sätt. Jag har möjlighet att ställa mig vid sidan av och iaktta vad som faktiskt händer, och jag kan göra mer ingående analyser över längre tid.

Industridoktorand – en balansgång mellan närhet och distans

Michal Lysek är alltså industridoktorand med en anställning på HMS. Det innebär att hans tid som doktorand inte har liknat Högskolans övriga doktoranders. Han har spenderat en del av sin tid på Högskolan och en del på HMS, där han också har arbetat 20 procent av sin tid. Han började på företaget redan år 2012, då som mjukvaruutvecklare. Det innebär att Michal Lysek känner företaget och dess produkter väl, vilket har varit en fördel i hans doktorandarbete, men det betyder också att han har andra etiska aspekter att förhålla sig till än vad hans doktorandkollegor har.

– Min forskning finansieras till 50 procent av KK-stiftelsen, och till 50 procent av HMS. Det betyder att jag behöver ha en medvetenhet kring hur det kan påverka min forskning. Det är oundvikligt att påverkas av omgivningen, och det måste jag hela tiden reflektera över. Jag får inte applicera mina egna värderingar på min forskning. Därför har jag varit mycket noggrann med hur jag har analyserat mitt material. En strategi har också varit att ha ett rum på Högskolan dit jag har kunnat komma när jag har behövt distans. Där har jag haft möjlighet att prata med forskarkollegor, bland annat om sådana här frågor, berättar Michal Lysek.

Som forskare ser jag på verksamheten på ett annat sätt. Jag har möjlighet att ställa mig vid sidan av och iaktta vad som faktiskt händer, och jag kan göra mer ingående analyser över längre tid.

Forskning som gör nytta för samhället

Forskningens samhällsnytta är en annan aspekt som kan vara problematisk för en industridoktorand. Michal Lyseks resultat är naturligtvis mycket användbara för HMS, men de kan också skapa värde för andra företag.

– Både mina resonemang kring embedded innovation och min modell för diversifiering kan användas av andra företag, men de måste naturligtvis anpassas efter det aktuella företagets kontext. Jag har tankar på att skriva någonting populärvetenskapligt för att öka spridningen av mina resultat. Det hade varit väldigt spännande, och jag hade gärna tagit mig an en sådan utmaning, säger Michal Lysek.

Utöver de planerna kommer Michal Lysek fortsätta att forska. Under sin tid som doktorand har han varit oerhört produktiv, och han har redan flera artiklar färdigskrivna. Parallellt kommer han att fortsätta arbeta på HMS:

– Jag vill vara med där innovationer faktiskt uppstår. Genom mitt arbete på HMS får jag vara nära människor som arbetar med teknikutveckling, och det är förutsättningen för min forskning. Samtidigt vill jag fortsätta bygga vidare på konceptet embedded innovation, och någon gång i framtiden skulle jag nog kunna tänka mig att arbeta inom akademin. Men än så länge behöver jag finnas mitt i smeten där innovation skapas, avslutar Michal Lysek.

[1] Begreppen exploration” och ”exploitation” myntades av James G. March i artikeln Exploration and Exploitation in Organizational Learning som publicerades i tidskriften Organization Science år 1991.

TEXT: CHRISTA AMNELL
BILD: PEXELS.COM och CHRISTA AMNELL