Ett nät av handlingar gör att ledarskapet i skolan kan delas

Ska man bli klokare tillsammans behövs en gemensam arena och regelbundna möten

 

Jaana Nehez, docent i pedagogiskt arbete

I studien undersökte forskarna hur ett delat ledarskap mellan ledare på olika nivåer och med olika funktioner fungerade. Ledarskapet ägde rum i ett projekt som syftade till att lärare skulle stärka sina språkutvecklande arbetssätt i undervisningen.

– Poängen är att de fick till ett samskapande ledarskap och förstod hur alla behövdes för att åstadkomma förändring. Tankarna går att överföra på vilken organisation som helst, säger Jaana Nehez, docent i pedagogiskt arbete vid Högskolan i Halmstad, och en av forskarna bakom studien.

Stärkt språkutveckling

Studien är baserad på ett förbättringsarbete där två rektorer, elva så kallade lärledare och en extern utvecklingsledare arbetade tillsammans för att skapa så goda förutsättningar som möjligt för lärarnas professionella lärande. Rektorerna ville stärka elevers språkutveckling och hade nyligen förstärkt ledningsorganisationen genom att utse lärledare. Lärledarna var själva lärare och skulle i sin tur skulle leda sina kollegers lärande.

– Rektorerna ville att lärare skulle fördjupa sin förståelse av språkutvecklande arbetssätt och bli medvetna om hur de jobbade i nuläget och vad de kunde förbättra, säger Jaana Nehez.

I sin tur ville de själva utveckla sin och lärledarnas förmåga att leda lärarnas lärande. Därför bjöd de även in en extern utvecklingsledare, en av forskarna, i förbättringsarbetet.

Forskarnas analys av det delade ledarskapet visade ett nät av handlingar som bidrog till att förfina hur lärarnas professionella lärande organiserades.

– Det delade ledarskapet fungerade genom att man verkligen delade idéer. Rektorerna och lärledarna förhandlade hela tiden om sina roller och vem som skulle göra vad, säger Jaana Nehez.

De förhandlade också om innehållet och formerna för att lärarnas skulle lära mer om språkutveckling. Förhandlingarna skedde utifrån respektive ledares unika kompetens och utifrån de utmaningar som ledarna identifierade i det professionella lärandet och hur det leddes. Detta bidrog till ständiga förbättringar.

Delade forum

Det delade ledarskapet byggde på att det fanns forum där alla deltog.

– Här fick de kläm på sina roller, hur de skulle samspela, rektor, lärledare och extern utvecklingsledare, för att kunna leda lärarnas professionella lärande, säger Jaana Nehez och fortsätter:

– Ska man bli klokare tillsammans behövs en gemensam arena och regelbundna möten. Om lärledarna och lärarna träffades en gång i månaden så sågs lärledarna och rektorerna mellan varje sådan träff. På så sätt undvek de det som ofta uppstår när någon, till exempel en rektor, riggar en organisation och tänker ”nu sköter lärledarna det här”. Det krävs samskapande för att få till förbättring.

Samtidigt såg forskarna en brist i att inte lärarkollegiet i stort kom mer till tals när det professionella lärandet organiserades.

Studien som fokuserar på vad som hände och varför under förbättringsarbetet är baserad på minnesanteckningar från processen. Analyser gjordes också av lärledares filmer av situationer då de ledde sina lärarkollegor. Det var för att se vilka utmaningarna var och vad lärledarna kunde göra för att möta och hantera dem. Samtalen om filmerna dokumenterades.

– Under själva utvecklingsprocessen tittade lärledarna, rektorerna och utvecklingsledaren på filmerna tillsammans. Alla ville verkligen lära sig något och hade ett gemensamt mål. Jaana Nehez menar att det gemensamma målet var en av förutsättningarna för åstadkomna förbättringar.

Utveckling är svårt

Det kunde vara utmanande att titta på filmerna.

– Utveckling är svårt. Det krävs mod för att befinna sig i en utvecklingszon tillsammans, att problematisera utan att korrigera någon och i stället tänka att alla ser olika saker. Det handlar om en kultur: ”här vågar vi provtänka”.

Lärledarna gjorde i sin tur samma sak med lärarna.

– Det kan vara känsligt. En lärledare tyckte att det var svårt att utmana kollegorna och att det kändes som att hon kritiserade dem.

Även rektorerna fick kämpa:

– Vid ett tillfälle när gruppen tittade på filmer försökte rektorerna att backa från att ge återkoppling. De kände sig osäkra och var ovana vid att ge konstruktiv återkoppling. Det framgick att de brukar backa som ledare när någon är med utifrån. I de gemensamma forumen kunde rektorer och extern utvecklingsledare prata om och undersöka den rådande normen tillsammans. På så vis lyckades de bryta normen, säger Jaana Nehez.

Text: KRISTINA RÖRSTRÖM
Bild: ISTOCK (toppbild) och MAGNUS KARLSSON